מה עובר לעובדים שלך בראש? הערכת יתר של תרומת העובד לקבוצה

צוות בטיפולנט

רונן, מנכ"ל חברה מצליחה בתחום פיתוח תוכנה, נתקל בבעיה קשה: צוות הפיתוח של החברה עבד במשך כחצי שנה על פיתוח חדשני וחשוב. חברי הצוות עבדו קשה, סייעו זה לזה, הצליחו להיות יצירתיים ופתרו בעיות רבות. בסופו של דבר – הצוות הצליח להגיע ליעד שתוכנן מראש, ואפילו להציע ולהוציא לפועל כמה רעיונות שלא היו מתוכננים. רונן היה שבע רצון והחליט להעניק לאחד מחברי הצוות – תום, סוף שבוע זוגי, שכן תום עשה מעל ומעבר לשם הצלחת הפיתוח ורעיונותיו קידמו את הצוות במיוחד. רונן הכריז על הצ'ופר המיוחד שהעניק לתום בפני כל עובדי החברה, תוך שהוא מאמין שפעולה זאת מחזקת את המוטיבציה של שאר העובדים להצטיין ולהשקיע בעבודתם. אך במקום לקדם את המוטיבציה של עובדיו, הצ'ופר שהעניק רונן לתום עשה בדיוק להיפך; שני עובדים מהצוות של תום פנו לראש הצוות שלהם והתלוננו כי הם תרמו להצלחת הצוות במשימה לא פחות מתום, ואפילו יותר. הם לא הבינו כיצד המנכ"ל לא ראה זאת ומדוע הם לא תוגמלו.

ייתכן בהחלט שרונן וראש הצוות לא שמו לב מספיק לעבודתם של שני חברי הצוות הללו, שחברי הצוות עבדו לא פחות קשה מתום והובילו להתקדמות לא פחותה. עם זאת, הסבירות היא כי למעשה, העובדים ביצעו הערכת יתר לתרומה שלהם לצוות.

הערכת יתר של התרומה האישית בצוות הינה תופעה נפוצה כאשר פועלים בצוותים. כיוון שהעבודה בצוות מלווה בדרך כלל בתחומי אחריות משותפים ועשייה בצוותא, חברי צוות רבים נוטים לזקוף לזכותם אחוז גבוה יותר מהעשייה ממה שביצעו. אין הדבר נובע מניסיון להונות בדרך כלל – עובדים אלו באמת מאמינים שביצעו חלק זה מהעשייה, שכן הם לא הצליחו לאמוד נכון את כמות העשייה של אחרים אל מול עשייתם שלהם.

בשל העובדה שהעובד באמת מאמין שהוא תרם יותר מחלקו האמיתי, זלזול בתפיסה זאת או ניסיון להבהיר אחרת עלול להוביל לפגיעה בתחושת השייכות והתרומה של העובד.

כיצד ניתן למנוע מצבים של הערכת יתר עצמית של חברי הצוות?

• חלוקת משימות ברורה – כאשר חלוקת המשימות בין חברי הצוות ברורה ולכל אחד יש את המשימות שלו והחלק שלו בעשייה – קל יותר להעריך ולהבין מהי תרומתו של כל אחד לצוות.
  
  
• שקיפות – שקיפות בכל הנוגע לחלוקת המשימות בין חברי הצוות ולעשייתם תסייע לחברי הצוות וכן להנהלה להעריך את התרומה של כל אחד מחברי הצוות לעבודה. שכל חבר צוות מקבל גישה למסמך המרכז מה עושה כל אדם על מנת לקדם את המשימה הקבוצתית. כדאי גם לאפשר ולעודד את העובדים לעדכן במסמך זה מה אודות התקדמותם במשימות שלהם.
  
  
• משוב תכוף – מנהלים רבים מספקים משוב לעובדיהם רק לעיתים רחוקות – בפגישות חתך או לאחר סיום משימות חשובות. עם זאת, כדאי דווקא לספק משוב ותמיכה לשם התפתחות לעובדים, ובמיוחד לחברי צוות, באופן תכוף המחובר לעשייה היום-יומית. כאשר עובד עושה מעל ומעבר בשבוע מסוים – אל תוותרו על להגיד לו זאת. כאשר הרעיונות של עובדים מקדמים את הצוות – חשוב לשקף להם זאת ולהחמיא מול כל הצוות.
  
  
• צרו צוותים מגוונים – צוותים הבנויים מאנשים שונים בעלי יכולות ויתרונות מגוונים, מסייעים לפתח את הצוות ומקדמים את התוצרים שלו. אך מעבר לזה – כאשר לכל אחד יש תחומי חוזק שונים – קל יותר להבחין בתרומה של כל אחד לצוות. צוות הומוגני נוטה יותר לחשיבה אחידה ועשייה בכיוונים זהים, דבר שמקשה על ההבנה מי תרם למה.

איך מתמודדים עם מצב בו עובד מעריך את תרומתו לצוות יתר על המידה? 

קודם כל חשוב להבין שמרבית הסיכויים הם שהעובד אכן מאמין בכך שהוא תרם לצוות מעבר למה שאתם מעריכים שהוא עשה, וכי הטעות שלו הינה טעות נפוצה. מתוך כך, חשוב ליצור בדק בית אצלכם – האם הגדרתם את חלוקת המשימות בצוות בצורה טובה ושקופה? האם סיפקתם לעובד זה משוב לעיתים תכופות?

לאחר שבחנתם את חלקכם באי ההבנה והערכת היתר, ניתן בהחלט להניח שהאמת נמצאתצ אי שם בין התפיסה שלכם לתפיסת העובד. במצב כזה, כדאי להביע את הערכתכם לעשייתו של העובד, ולהבהיר שגם אם מנקודת המבט שלכם לא תמיד ראיתם את כל ההשקעה שלו – אתם מעריכים אותה מאוד. ככל הנראה פעולה שיכולה לקדם אתכם מאוד הינה לבקש מהעובד בעתיד להציג את העבודה שלו יותר בפניכם, על מנת לאפשר לו הזדמנות להוכיח את עצמו בהמשך, ובכך לעורר בו מוטיבציה לעשייה.

כאשר עובד מעריך שוב ושוב את עשייתו בצוות יתר על המידה, כדאי להציג בפניו באופן אישי את "התמונה המלאה" ולספק לו מבט מערכתי גדול יותר.

שימו לב, כ-30% מהעובדים בשוק מספרים כי הם חשים שהממונים עליהם אינם מעריכים אותם מספיק, וכ-37% מהעובדים שהתפטרו מציינים כי הם התפטרו בשל חוסר ההערכה (ללא קשר למשכורת). ביטוי הערכה מצדכם לעובדים אינו עולה כסף, ודורש מכם מעט מאוד. לכן חשוב לחזק את העובדים ולהודות להם על תרומתם, ובכך להדגיש את הערכתכם כלפיהם.

ביבליוגרפיה