ד"ר גלעד כהן ינון
״ואפשר לראות את התקווה כמין עוגן, שנזרק מתוך קיום חנוק ונואש לעבר עתיד טוב וחופשי יותר. לעבר מציאות שעדיין איננה קיימת, שרובה עשוי ממשאלות לב. מדמיון. העוגן נזרק ונאחז בקרקע העתיד, והאדם, ולפעמים חברה שלמה, מתחילים למשוך את עצמם אליו״.
דויד גרוסמן, אוקטובר 2020.
מאמר זה נכתב מתוך ניסיוני כיועץ למנהלים בעולם החינוך בעת זו. הן הניהול והן היעוץ בזמנים מורכבים אלה מקבלים צבעים וגוונים אחרים מאשר בעת שגרה. רבים מאיתנו, היועצים, מוצאים עצמם נוטשים את תכני היעוץ הרגילים ועוסקים ביעוץ לניהול המשבר הפנימי או האנושי הפוגש את הארגונים בעת זו.
על פניו, זו עת בה היעוץ הארגוני אמור להפוך לנצרך ומשמעותי מאי פעם, כאשר הצורך בקרב המנהלים והארגונים למצפן חדש, למענה לדילמות מיידיות ולדרכי פעולה חדשות הולך וגדל בתוך מציאות החירום והמלחמה. עם זאת, לתחושתי, הייעוץ למנהלים נפגש בעת הזו באתגרים רבים, בהם חוסר פניות של מנהלים עקב מחסור בזמן או בפניות רגשית, רצון בפתרונות מהירים וקצרי טווח שהיועצים מתקשים לספק, תפיסת היועץ כיעיל רק בתהליכים ארוכים או תהליכי שגרה וחוסר ידע של חלק מהיועצים לגבי תהליכי יעוץ בחירום.
אל מול האתגרים הללו, חשוב להבין באופן עמוק את ההתמודדות הניהולית בעת משבר ואת פרקטיקות היעוץ הרלוונטיות אל מולה. במאמר זה, אתאר את מהות הקושי שבניהול אפקטיבי בתקופת משבר ואת האתגרים אשר עשויים להתעורר במהלך ייעוץ למנהלים בעת זו. בנוסף, אבקש להציע תפיסה נוספת לזו הרווחת, לגבי ייעוץ לניהול בחירום ואמחיש אותה דרך המושג "צילו של העתיד", המבטא נקודת מבט אשר עשויה לסייע לפרוץ את הדרך לתהליכים ייעוציים או ניהוליים אדפטיביים בתקופה זו.
לפי בוין ועמיתיו (2010), "מנהיגות אפקטיבית במשבר כרוכה בהכרה באיומים המתהווים, הנעת מאמצים למתן אותם ולהתמודד עם השלכותיהם, וביסוס מחדש של תחושת שגרה לאחר שתקופת המשבר החריפה חלפה". הגדרה זו קוראת לראייה ניהולית המתייחסת להווה ולעתיד כאחד בעת ההתמודדות עם המשבר, וכן לנקיטה באמצעים ניהוליים שונים בשלבי המשבר השונים. באופן שהולם זאת, בוין ועמיתיו (2013), רואים בתהליך בנית התמונה הניהולית (SENSE MAKING) את אחד התהליכים החשובים בעת משבר. לשם כך, הם מציגים את המושג "תמונה ניהולית משותפת" – תמונה המשותפת לצוות הניהולי כולו, המוסכמת על ידי חברי הצוות ומהווה כר פורה לפעולות האמורות לטפל במשבר.
לתפיסתם, תהליך בניית התמונה המשותפת נכשל לעיתים קרובות בעת משבר. אחד ההסברים לכך הוא הקושי המנטלי לגבש תמונה מורכבת ותואמת מציאות בעת משבר – לטענתם, בשל הקושי להתמודד עם מצב אי הוודאות והמתח המלווים את המשבר, מידרדרת יכולת המוח לנתח נתונים ביעילות ולכן נוטים מנהלים לחשיבה היוריסטית אשר מובילה לפתרון מידי, והיצמדות להסברים המיידיים הזמינים להם.
באופן דומה, מתארת מוץ (2015) אשר חקרה התמודדות בתי ספר עם רעש אדמה בניו זילנד, שלושה מרכיבים של התמודדות יעילה עם משבר מצד מנהלי בתי ספר: DISPOSITIONAL – היכולת להביא לידי ביטוי את ערכיו של המנהל, תכונותיו וניסיונו בעת המשבר. RELATIONAL - היכולת לחבר אנשים, לבנות שותפויות ולהפיח אמון ומוטיבציה וכן SITUATIONAL - היכולת להבין את המצב, לזהות שינויים בקונטקסט, להסתגל לצרכים משתנים, לזהות מגמות, לחשוב בצורה יצירתית וגמישה לפי הצורך – כלומר לבנות תמונה ניהולית יעילה ומשתנה.
את תחום מנהיגות המנהלים בעת משבר חקר גם מקלאוד (2020), אשר בחן את תפקודם במהלך משבר הקורונה. הוא זיהה 4 שלבים של התמודדות ניהולית – התמקדות בצרכים בסיסיים, ויסות ההוראה מחדש והכשרת הצוות לכך, הנגשת הזדמנויות למידה עשירות יותר לתלמידים ולבסוף, הסתכלות קדימה להזדמנויות עתידיות ולמשברים עתידיים.
כאן בישראל, מאז ה-7 באוקטובר, עומדים המנהלים בפני אתגר גדול וממושך. נראה כי בשלב זה, בבתי ספר רבים, באופן טבעי סגנונות ההתמודדות הניהוליים במערכת החינוך תואמים את השלבים הראשוניים שמתארים מוץ ומקלאוד, וייתכן כי טרם נוצרו משאבים לשימוש בשלבי ההתמודדות ההבאים.
מניסיוני בעת זו ומניסיון היועצים אותם אני מלווה, כפי שמתארת מוץ (2015), מנהלים רבים מצליחים להביא לידי ביטוי את תכונותיהם וערכיהם וכן לייצר קשרים חמים יותר עם הצוות והקהילה. מצב החירום הייחודי בו אנו נמצאים אף "קורא" לכך, יוצר סולידריות ומאפשר שיחות מרובות אודות רגשות. בשל העובדה כי מורים רבים חשים חרדה ותסכול במשבר הנוכחי, בשל פגיעה עקיפה או ישירה, ניתן לראות בבתי ספר רבים שיחות צוותיות בהן נשאלים המורים לשלומם וחולקים את הקשיים המלווים אותם בבית או בכיתה. שיחות אלה מתרחשות לרוב באופן פורמלי – בהנחיית המנהל/ת אך גם באופנים פורמליים פחות כגון שיחות בצוות מקצוע או בחדר המורים. מחנכות לא מעטות עורכות שיחות דומות עם תלמידיהן בחדר הכיתה.
עם זאת, היכולת להשתמש בשלבי פעולה מתקדמים יותר כפי שמתארות מוץ (2015) ומקלאוד (2020), מצריכה מיומנויות ניהוליות מורכבות כמו יכולת לקרוא את המצב, לבנות תמונה ניהולית, להתאים את סגנון המנהיגות למצבים המשתנים ולפעול בגמישות ויצירתיות לאור התרחישים העתידיים. בשל השינויים הרבים המתחוללים והעומס הרגשי אותו חווים מנהלים וצוותיהם, עשוי להיווצר קושי ליישם מיומנויות אלו ואפילו לעסוק בהן במהלך פגישת ייעוץ.
באופן מטאפורי, ניתן לומר כי שיח עם מנהלים בעת זו עשוי להיות כשיח עם "המוח ההישרדותי" הניהולי – אשר שואף לפתרונות קלים ומידיים, כצפוי במצבי חירום. בתוך שיח ייעוצי עם המוח ההישרדותי הקשב הניהולי מועט, והמנהל מביע לרב בפני היועץ צורך בעצות מדויקות, בשיח קצר טווח ובמתן מענה לבעיות בוערות. עם זאת, גם אם ניתן מענה לצרכים אלה של המוח ההישרדותי הניהולי, מניסיוני נמצא לעיתים קרובות כי התהליך הייעוצי נתקע או אינו ממשיך כלל בנסיבות אלה.
תפיסה זו נתמכת גם במחקר, כפי שתיאר דיוויד רוק (2009) את מקום העבודה שלנו כמקום לא רק של תפעול, בקרה וביצוע אלא גם ובעיקר כמקום של אינטראקציה חברתית אותה אנו רואים כחיונית להישרדותנו. כאשר אנו חשים איום על הישרדותנו, מופיעה תגובת הילחם/ברח - המערכת הלימבית (חלק פרימיטיבי יחסית במוח, המשותף לבעלי חיים רבים) מתעוררת. לפי רוק, התגובה לאיום מהווה מעמסה נפשית קטלנית לפרודוקטיביות של האדם או של הארגון. זאת מכיוון שתגובה זו צורכת קשב ואנרגיה רבים, ויכולה לפגוע בעיבוד של מידע ורעיונות חדשים, בחשיבה אנליטית, בתובנה יצירתית ובפתרון .
באופן דומה, צ'ו ועמיתיו (2018) מדגימים במחקרם כיצד שחיקה הנובעת מלחץ מתמשך מביאה גם היא לדומיננטיות של המערכת הלימבית, ולשליטת ההיבט הרגשי, ולא הלוגי, בתהליכי חשיבה. אליהם מצטרפים מחקרים רבים נוספים אשר עוסקים בקשר שבין לחץ, איום או שחיקה מתמשכים על הפעלת המערכת הלימבית ו"צמצום" תהליכי החשיבה. במילים אחרות, בעת חירום או איום, בדיוק כאשר מנהלים זקוקים יותר מכל ליכולות המנטליות הגבוהות שלהם, קיימת סבירות גבוהה כי המשאבים הלוגיים של המוח "נלקחים" מהם. כלומר תהליכי החשיבה שלהם הופכים להיוריסטיים יותר.
אל מול מצב זה בו שרויים המנהלים, יועצים מנסים את מזלם ופונים אל מה שאני מכנה (שוב מטאפורית) - "המוח הלוגי" של המנהל. כלומר, מנסים לחזור לתהליכי היעוץ השגרתיים. לדוגמה, להציג את התפיסה ארוכת הטווח של התהליך הייעוצי, לעסוק ביעדים, באסטרטגיה או בבקרה ומדידה. מניסיוני ומניסיון יועצים אחרים, לעיתים קרובות גם מאמצים אלה אינם זוכים להצלחה של ממש. מסיבות מובנות, המנהל "מתקשה" לפנות זמן לעיסוק בתכנון ובקרה, בעיקר כאשר ההתמודדות ההישרדותית כה פעילה. במילים פשוטות, ברור מדוע למנהל בעת זו אין זמן או קשב ניהולי לשגרה או לתפיסת עתיד. מה נותר אם כן?
ο תפקיד בית הספר בהתמודדות קהילתית עם טראומה קולקטיבית
ο חיזוק החוסן הנפשי של ילדים: חשיבותה של למידה חברתית רגשית במערכת החינוך
ο סקירת יום העיון כל עוד בלבב תקווה – בטיפול, חינוך וייעוץ
אל מול המגבלות שיוצר "המוח ההישרדותי", ההצעה אותה אבקש להציג היא פנייה של היועץ לשוחח עם תחום שבעת מצב סטרס נסתר מן המוח ההישרדותי, תחום אותו אני מכנה ה-UNIMGINABLE. דימוי זה משמש אותי כדי לשיים את המצב העתידי אותו המנהל (או היועץ) לעיתים מתקשה לדמיין לאור החרדה שהוא מעורר, ולכן הופך ל"פיל שבחדר היעוץ". תחום זה הוא כ"צילו של העתיד" המצוי בחדר, כלומר, מפל המשמעויות העתידי של מצב החירום (בעיקר מצבים הדומים למצב הנוכחי הכרוך בשינוי הנחות היסוד של המערכת). מנסיוני, תחום זה מטריד מנהלים, גם כאשר משאביהם נתונים להישרדות בהווה, אך מסיבות מובנות הם אינם פנויים להתייחס אליו. ללא שיח עם חלק זה, אני מאמין כי נתקשה ללכוד את הקשב הניהולי ליעוץ.
ההתייחסות לזמן העתיד היא משמעותית, שכן הצורך להתחשב בפרספקטיבת הזמן קיים בתהליכי יעוץ, כמו גם בתהליכי טיפול, ואכן בא לידי ביטוי בתפיסות טיפוליות שונות. לדוגמה, בטיפול מסוג TPT-TIME PERSPECTIVE THERAPY . גישה זו מבוססת על תפיסת הזמן הפסיכולוגית של הפרט, או לפרספקטיבת הזמן שלו. על פי תיאוריה זו, פרספקטיבות הזמן מתחלקות למספר תתי קטגוריות: עבר שלילי, עבר חיובי, נהנתנות בהווה, פטליזם בהווה, עתיד טרנסצנדנטלי. כל פרט, מייצר פרופיל TP בהתאם לדגש שהוא נותן לתפיסות הזמן השונות (זימבארדו ובויד, 2008).
בבסיס הגישה, עומדות מספר הנחות יסוד, (Zimbardo, Sword & Sword, 2012):
1. זמן הוא המשאב היקר ביותר של האדם.
2. פרספקטיבת זמן היא תפיסה נלמדת ולה השפעה, לעיתים סמויה, על רוב ההחלטות והפעולות.
3. אנשים מפתחים הטיות המובילות לשימוש יתר או שימוש חסר בפרספקטיבות זמן שונות בעת קבלת החלטות.
4. שימוש יתר בכל פרספקטיבת זמן יכול להיות בעייתי ולהביא לתקיעות.
5. מוטב לפתח יכולת להשתמש במגוון פרספקטיבות זמן באופן מאוזן וגמיש המותאם למצבים הנוכחיים והמשתנים.
לתפיסתי, במצבי משבר ובעיקר זה הנוכחי, רק טבעי כי יועצים ומנהלים נוטים "להישאב" לפרספקטיבת זמן הווה המסתכלת על כלל האירועים כמצריכים פתרונות קצרי טווח ומיידיים. כלומר, אם מתבוננים בדבר על פי תאוריית ה-TPT, הם מבצעים שימוש יתר בפרספקטיבת זמן ההווה. לאור זאת נתונים להשפעת הטיית זמן, והדבר משפיע על אופן קבלת ההחלטות.
כדי להמחיש טענה זו, אביא מספר דוגמאות מתהליכים ייעוציים אותם אני ועמיתי מלווים בבתי ספר. מנהלי בתי הספר עסוקים בשלב זה בשינויים והדילמות הרבים המלווים את מצב החירום. עבודה מול מספר לא מבוטל של מנהלים אלה העלתה סוגיות משותפות המלוות את רובם:
בעקבות המצב מורים רבים חסרים בבתי הספר. חלק מהמחסור נובע ממשבר הקורונה, אשר בעקבות הקשיים שהביא כגון הצורך ללמד "מרחוק" ולטפל בקשיים רגשיים של הילדים, מורים נטשו את המקצוע (גלעד ועמיתיו, 2022). מורים אחרים מצויים במילואים או נעדרים בשל קשיים נפשיים הנובעים מן המשבר הנוכחי.
אל מול זאת, מנהלי בתי הספר מנסים לחזור לשגרת לימודים מלאה אך ללא כוח האדם הנדרש. בעיה זו מצריכה מהמנהלים עצמם ללמד חלק ניכר מזמנם, לאחד כיתות, להקדיש קשב ניהולי רב למילוי מקום ושיבוץ מורים וכן להתמודד במקביל עם דרישות המערכת לחזור לשגרה. לכך מתווספות דרישות ההורים לכיתות בהן יש מחנכים קבועים ומורים מנוסים. במקביל, עליהם לאחוז באנשי הצוות הנותרים לבל יעזבו, לקיים מפגשים רבים העוסקים במוטיבציה של הצוותים ולנסות להפחית את העומס על המורים – לעיתים על ידי הפחתה ניכרת של הסטנדרטים הנדרשים. כך, מעצם היותם מתמודדים עם כל אלו, הם מנועים מחשיבה עתידית או אסטרטגית יותר ולמעשה, מצויים במיקוד בזמן ההווה.
בבתי ספר נהוג כי עם תחילת השנה קיימת תכנית עבודה מפורטת לשנת הלימודים, וכן תקציבים המלווים תוכנית זו. עם תחילת הלחימה נאלצו המנהלים לערוך רביזיה של התוכניות, ללא ידיעה מלאה מה צופן להם העתיד.
כתוצאה מכך, מנהלים וויתרו על חלקים בתוכנית העבודה אשר מטרתם הייתה לחדש ולהוביל את בית הספר למחוזות חדשים של למידה, לטובת התמקדות בשוטף. רבים מהם מנסים להתאים את הפדגוגיה למצב הנוכחי ובכך למעשה מצמצמים את הדרישה להישגים מצד התלמידים ומעבים תהליכים פסיכופדגוגיים כגון שיחות רגשיות עם התלמידים, קבוצות תלמידים המובלות על ידי היועצים או שיחות פרטניות.
תהליכים אלו גובים קשב ניהולי, אך גם מצריכים התארגנות מחודשת מצד המנהל והצוות לשם יצירת מיומנויות שלא תמיד היו קיימות בבית הספר. מהלך שכזה עשוי להוביל לעיתים לתחושת תסכול בשל ויתור על "חלומות" ניהוליים והצורך להתמודד עם הצוות המתקשה להכיל את השינוי.
מצב החירום בו אנו מצויים מצריך מהצוות הניהולי המורחב לקחת על עצמו תפקידים אחרים או נוספים לאלה בהם מורגל. למשל, מחנכות עליהן מוטל להיות אחראיות צח"י (צוות חירום) נדרשות להגדרת תפקידים ברורה ומחודשת, לתמיכה והדרכה ניהולית וכן למילוי מקום מצד מורה אחר הממלא את תפקידיהן השגרתיים – ושוב מוצא עצמו המנהל נדרש לעסוק בשינוי ארגוני נרחב יחסית בעת של משבר וקשב מועט.
שלב זה של תקופת המלחמה מלווה בבעיות משמעת רבות בכיתות וכן במשברים נפשיים שונים, ככל הנראה בשל מצוקות נפשיות של התלמידים והמורים המתקשים בחלקם "להחזיק" את הכיתה. המורים מדווחים על אלימות הולכת וגוברת בחלק מן הכיתות, ילדים המתקשים להתמקד בלמידה בשל היותם במעגלי פגיעות של המצב (קרוביהם נפגעו בלחימה או גויסו), קושי להחזיר את הכיתות לתוכנית הלמידה הרגילה המצריכה התמקדות וקשב מצד התלמידים.
בעיות אלה מפעילות לחץ על המורים המפנים את תסכוליהם גם כלפי הניהול הבית ספרי. לעיתים קרובות "זולגים" התלמידים הבעייתיים מהכיתות אל המזכירות ושם נדרש הצוות הניהולי לטפל בהם באופן ישיר או תוך עירוב ההורים. כמובן שההורים עצמם אינם מרוצים מן המצב, וטענות לגבי חוסר מוגנות של תלמידים בבית הספר בעת זו נערמות על שולחן המנהלת.
מניסיון של עבודה ייעוצית במשבר הקורונה, נראה כי הפתרונות המיידיים אשר לעיתים מנהלים מוצאים לנכון לתת לסוגיות אלו יכולים להיות אפקטיביים – למשל, השבת הסדירויות הבית ספריות, הצפת העיסוק בתקנון וריענון הגבולות הבית ספריים מועילים לא מעט בהתמודדות עם בעיות משמעת ומנהלים לא מעטים נוקטים בהם. מאידך, לעיתים הניסיון לנקוט פתרונות מיידיים או לחזור לשגרה יכול להביא למצב ההפוך - לדוגמה, כפי שהתגלה במחקר שערכתי בשלהי מגיפת הקורונה בבתי ספר ועסק ברווחתם הנפשית של המורות באותה עת. "דרישות המערכת בתקופת הקורונה וביניהן חתירה להישגים, צמצום פערים והטמעת תוכניות שונות, נתפסו בעיני המורות כמנותקות מצורכי השדה וכמעמיסות שלא לצורך. בנוסף, חלק ניכר מהמרואיינות חשו כי תרומתן בעת הזו לא הייתה מוערכת דיה, לא על ידי הציבור ולא על ידי מערכת החינוך. כהשלכה מכך רבות מהן שוקלות את המשך עבודתן במקצוע" (גלעד ועמיתיו, 2022).
לאור כל הסוגיות שהוצגו, נראה כי המצב הנוכחי מצריך מאמצים רבים ומשאבי נפש גדולים מצד המנהלים, כאשר רבים מהם מתמודדים עם המצב בצורה מעוררת הערכה. כעת, אבקש להציע הרחבה של דפוסי ההתמודדות הניהוליים (והפרקטיקות הייעוציות המלוות אותן) מבלי לשלול את דפוסי ההתמודדות הנפוצים. כיצד יכולים מנהלים להחליף את דרך החשיבה המאפיינת משבר של התמקדות בהווה ובדחוף, בדרכי חשיבה עשירות יותר המאפשרות התמודדות עם סוגיות שורש וסוגיות עתידיות, המשפיעות כבר עתה על התהליכים עימם הם נאלצים להתמודד? בפרק הבא אציג שתי דוגמאות המתארות כיצד העתיד משפיע וקשור לעיות הנראות כקשורות להווה בלבד.
לכאורה, לא ניתן לדבר בשלב זה של הימצאות "בתוך המשבר" עם "המוח הלוגי". כלומר, סביר שיהיה קושי להמשיך ולפעול על פי כללי התוכנית הייעוצית שתחת חסותה הגיע היועץ לבית הספר - למשל שיפור הישגים, בנית תוכניות עבודה וחלוקת תקציבים אפקטיבית. זאת בשל העדר קשב פנוי מצד המנהל וגם בשל העובדה כי השגרה הבית ספרית כולה הופרה לחלוטין.
מאידך, ניתן להסתכל על שלל האתגרים הקיימים כמאפיינים את קו השבר הנוצר בין ההווה לעתיד (שארמר, 2009). ולאור זאת, בניגוד לנטייה הטבעית - כמצריכים דווקא חשיבה עתידית. זהו "הפיל שבחדר" או "צילו של העתיד". כדי לייצר תהליך ייעוצי אפקטיבי, אטרקטיבי ומתמשך, אני מציע כי נתחיל להביא רמזים עדינים ממנו אל תוך חדר הייעוץ. בשלב זה מוטב להסתפק בכך, שכן המנהל בוודאי אינו פנוי לחשיבת "היום שאחרי בהיקף מלא" בעת זו.
אוטו שארמר (2009), הגה את תיאוריית U, המתארת מספר שלבים בדרך לחשיבה ניהולית אודות העתיד. הוא מתאר את התהליך המנהיגותי ככזה בו המנהל מתוודע לנקודת העיוורון שלו דרך חיבור בין האני שלו בעבר לבין האני העתידי שלו. שארמר רואה מנהלים רבים כמגיבים לאתגרי ההווה, אך נעדרים לעיתים קרובות את היכולת לחוש באתגרי העתיד ולהכין מענה הולם עבורם במסגרת הפרקטיקה הניהולית שלהם.
בשל כך, לעיתים קרובות מנהלים אלה חווים תסכול ואי הצלחה, בשל העובדה כי הפתרונות בהם הם נוקטים לא מתאימים עוד להווה, כשזה הופך למה שבעבר היה בגדר עתיד בלבד. שארמר מגדיר את המצב בו פתרונות ההווה אינם אפקטיביים עוד ואינם מתאימים להתמודדות עם האתגרים החדשים, כ"קו שבר אותו ניתן לחוש בידיים" בין ההווה לבין העתיד, שאת הפתרונות המתאימים לו לא התחלנו ליישם. הוא מציע תהליך דמוי U, בו בחלקו השמאלי של ה-U, נוצר תהליך של הקשבה ושינוי עמדות מתוך ענווה וקשיבות ובחלקו הימני, מתחיל תהליך של שינוי והתנסות בפרקטיקות ניהוליות חדשות.
כאמור, שארמר מציע תחילה "לרדת" במורד התהליך דמוי ה U – חלק זה מצריך הקשבה עמוקה מתוך צניעות ואי שיפוטיות לאנשים סביבך, בעלי דעות שונות ומגוונות. הקשבה זו מתוך שתיקה מסייעת להתוודע לעתיד המתהווה או "לזרעים" של אותו עתיד והיא מלווה בשאלות אותן המנהל אמור לשאול את עצמו כגון: איך ייראה העתיד שבו הזרעים הקטנים האלה צמחו ליער מעורר השראה? מה ידרוש טיפוח הזרעים האלה ליער, ועל מה תצטרכו לוותר למענו? ומה אם, למרות כל עבודתך, תיכשל ביצירת היער? היית חושב שזה היה שווה את הסיכון?
בבסיס ה-U מצוי מצב של נוכחות או PRESENCING – שילוב של PRESENT ו- SENSING – המתאר לפי שארמר "מצב גבוה של תודעה המאפשר לאדם ולקבוצה לפעול מתוך מרחב עתידי של אפשרויות הרוצות להתגשם". שארמר מתאר גם את "העלייה" במהלך דמוי ה-U אותו עובר המנהל לאחר שהתוודע לנקודה העיוורת שלו, בו הוא ממשיג בצורה בהירה יותר את העתיד הרצוי ועורך "ניסוי כלים" של פתרונות עתידיים.
להשערתי, אותו מצב של PRESENCING, יועיל למנהלים בימים אלה. כאשר המנהל "לכוד" באותו מצב הישרדותי (ושוב, לא כל המנהלים), הפתרונות המוצעים לו אינם תמיד מספיקים לגודל הבעיות, והמוח ההישרדותי אליו אנו כיועצים נוטים לפנות בעת זו אינו כשיר לפתרון בעיות מורכבות אלה. כעת אדגים טענה זו בעזרת שתי דוגמאות אשר ישקפו כיצד צילו של העתיד (קרי, אתגרים עתידיים) משפיע כבר עתה על בעיות הנראות כקשורות להווה בלבד וכיצד ראיה עשירה יותר של סוגיות אלה יכולה להעשיר את התגובה הניהולית והייעוצית.
אם נחזור לסוגיות עימן מתמודדים מנהלי בתי הספר אותן הזכרתי קודם, ניתן להסתכל לדוגמה, על בעיות משמעת בעת זו כנובעות לא רק מסוגיות רגשיות של מורים ותלמידים אלא גם מתחושה של התפרקות וחוסר גבולות קהילתיים ומדינתיים. הילד או חבר הצוות החינוכי שואלים את עצמם בימים אלה, ממש כמו אחרים ביננו – מי אנחנו בעת זו? האם ניתן להביע אמון במסגרות הקיימות? מי נהיה בעתיד? באילו ערכים או גופים אני יכול לבטוח עכשיו או ביום שאחרי? מה יגדיר את היחסים שלנו עם האחר? (שלעיתים יושב בכיתה עימי) או שאלה פשוטה יותר – האם אוכל להמשיך ולהאמין בעולם?
שאלות אלו, נוגעות באופן דומיננטי בעתיד, ובתהייה האם הוא צופן בחובו ביטחון. חלקן, אינן הופכות למודעות למי שעדיין מצוי בקרבת "עין הסערה" של המשבר אך ככל שעובר הזמן הן הופכות גלויות וברורות יותר ולוקחות חלק גדול יותר מהקשב הארגוני או הציבורי.
לכן, התמודדות מיטבית עם בעיות משמעת בתקופה הנוכחית דורשת פתרונות מורכבים יותר מאשר לרענן את התקנון הניהולי. על בית הספר לאפשר לילד פלטפורמה להאמין שוב בעולם, להגדיר מחדש את ערכי הקהילה ומקומה בעולם ולחוש שוב חבר בקבוצה יציבה בעלת תפיסות עולם ברורות. לשם כך נדרשת פעולה משולבת של פדגוגיה המותאמת למטרות אלה, התערבות רגשית התומכת בהן וקשר עם הקהילה.
דוגמה נוספת היא התמודדות עם מוטיבציית מורים. קל לראות בעיה זו כמבוססת הווה, ובהתאם להתמודד עמה על ידי אוורור רגשי של חברי הצוות החינוכי, איזון בין דרישות להישגים ובין חמלה והתחשבות במורים. עם זאת, ניתן גם להפעיל פרספקטיבת עתיד ולחשוב על הבעיה כעמוקה יותר ומצריכה פתרונות בעלי גוונים עתידיים.
במחקר אודות תחושות המורות בקורונה נמצא כי הקושי של המורות להתמודד עם בעיות ההווה (הוראה מרחוק, בעיות רגשיות של תלמידים, קושי ללמד) נבע גם משבר פרופסיונלי עמוק אשר נגרם עקב אי התאמה בין המיומנויות המקצועיות שלהן לבין הצרכים החדשים של התלמידים. "אחד הממצאים המעניינים שעלו במחקר מתייחס להיבטים נוספים, חשובים וארוכי טווח העוסקים בצרכים העתידיים של המורות כנשות מקצוע. מממצאי המחקר עולה כי השינוי שחל בתפיסת המורות לגבי הצרכים שלהן כנשות מקצוע מבטא שבר עמוק שחל בתפקיד המורה. זה בא לידי ביטוי ביכולת להתמודד עם הטרוגניות ברמת התלמידים - הוראה דיפרנציאלית והצורך לסגל מיומנויות של מורה בחינוך המיוחד" (כהן ינון ועמיתיו, 2022). המחקר קרא לטפל בתחושת המשמעות והמסוגלות המקצועית של המורות על ידי התייחסות מעמיקה למיומנויות הנדרשות מהן, כדי להעצים את תחושת המסוגלות שלהן, גם בעתיד (כהן ינון ועמיתיו, 2022). כלומר, התמודדות עם בעיות ההווה ההישרדותיות לכאורה, מוטב כי תיבנה מתוך ראיה עתידית ומורכבת יותר.
צילו של העתיד יושב בחדר הכיתה ובוודאי שעל שולחנו של המנהל – יתכן שבאופן לא מודע ובלתי ניתן להעלות על הדעת (UNIMGINABLE). השערתי היא כי חוסר היכולת שלנו כיועצים לתקשר עם חלק זה בתקופת המשבר הנוכחי,מסביר כישלון של תהליכים ייעוציים לא מעטים.
ואכן, התקשורת עם "צל העתיד" בתהליך הייעוצי בעת חירום אינה פשוטה. עיסוק בעתיד נתפס בעת הזו כלא רלוונטי, או שאין די זמן ורצון לעסוק בו לאור ריבוי הבעיות הבוערות על שולחנו של המנהל. עם זאת, הבאת "צילו של העתיד" אל תוך חדר היעוץ, יכולה לסייע למנהל להתוודע לאותה נקודה עיוורת שלו – האתגרים המנהיגותיים העתידיים הצפויים לו והבאים בחלקם לידי ביטוי כבר בעת זו. הבאה זהירה וחלקית של "צילו של העתיד" לתוך היעוץ, על ידי ניסיון לתהות על מהות השינוי בשגרה, על סוגיות השורש של בעיות בוערות ועל פתרונות המותאמים גם לטווח הארוך, יכולה לסייע לנו להאיר צל זה ולהפוך אותנו לאפקטיביים וקשובים יותר לנועץ.
חשוב לא פחות, הן למנהלים והן ליועצים המלווים אותם, להפגין רגישות מצבית ולנקוט בדרכי חשיבה מגוונות. הפתרונות קצרי הטווח מתאימים למצב הנוכחי, בכך שהם מאפשרים התמודדות "חסכונית" עם המצב ומביאים לעיתים קרובות לתפקוד מיטבי בעת זו. אולם לצד זאת, חלק מן המנהלים, עם כל הקושי שבדבר, יצליחו למצוא זמן ומשאבים להמשיך ולקדם תהליכי שגרה וסדירויות וכן תוכניות ארוכות טווח. וזהו המסר שביקש מאמר זה להעביר - בעזרת התייחסות ל"צילו של העתיד", והסבת תשומת לב המנהל אל היבטיו באופן מתון ועדין, ניתן להרחיב את סל המענים הניהוליים והייעוציים מתוך חשיבה ובחירה מושכלים.
ד"ר גלעד כהן ינון הוא יועץ ארגוני למערכות חינוך ומרצה בכיר במכללת עמק יזרעאל. בעברו, סוציולוג בחיל האוויר וראש תחום מחקר ופיתוח בחיל האויר. מתעניין במורכבות הנוכחית של ניהול פדגוגי ובמהפך ארגוני בבתי ספר.
כהן-ינון, ג. שרעבי, מ. הלל, ע. (2022). מורות בשלהי הקורונה - שחיקה זמנית או משבר פרופסיונלי? הרבעון לחקר ארגונים וניהול משאבי אנוש, 7, (22).
Boin, P. ‘t Hart, W. McConnell, T. Preston Leadership style, crisis response and blame management: The case of Hurricane Katrina Public Adm., 88 (3) (2010), pp. 706-723.
Boin, A., & Renaud, C. (2013). Orchestrating joint sensemaking across government levels: Challenges and requirements for crisis leadership. Journal of Leadership
Chow, Y., Masiak, J., Mikołajewska, E., Mikołajewski, D., Wójcik, G. M., Wallace, B., ... & Olajossy, M. (2018). Limbic brain structures and burnout—A systematic review. Advances in medical sciences, 63(1), 192-198.
McLeod, S. (2020b). Rising to the challenge and looking ahead: school leadership during the pandemic. UCEA Rev. 61, 17–19.
Mutch, C. (2015). Leadership in times of crisis: Dispositional, relational and contextual factors influencing school principals’ actions. International Journal of Disaster Risk Reduction, 14, 186-194.
Rock, D. (2009). Managing with the brain in mind. strategy+ business.
Scharmer, C. O. (2009). Theory U: Learning from the future as it emerges. Berrett-Koehler Publishers.
Zimbardo, P., & Boyd, J. (2008). The time paradox: The new psychology of time that will change your life. Simon and Schuster.
Zimbardo, P., Sword, R., & Sword, R. (2012). The time cure: Overcoming PTSD with the new psychology of time perspective therapy. John Wiley & Sons.
