מיכל גור, עינת טאובר-בורוכוב, עדי פנחס-רבי, אירה לפרדין, ליאורה פלר-יהלום, קמליה ויטנר
אירועי טבח השבעה באוקטובר 2023, אשר הובילו לפריצתה של מלחמת חרבות ברזל, מייצרים אדוות השפעה נרחבות על החברה הישראלית בכללותה, ועל הפסיפס האנושי המרכיב אותה. השלכותיה האקוטיות והמתמשכות של המלחמה משפיעות על אנשים הן במרחב הפרטי והן בזה הארגוני, ומכאן - שהן משפיעות בתורן גם על האפקטיביות הארגונית. לאור זאת, ארגונים רבים רואים ערך בתמיכה ובחיזוק חוסנם של העובדים כמרכיב המקדם את חוסן הארגון ואת המשך הרציפות התפקודית האפקטיבית שלו.
במוקד מאמר זה מוצגת התערבות קבוצתית במסגרת ארגונית שמטרתה מינוף כוחה של הקבוצה לחיזוק חוסנו של הפרט ועל בסיס זה - חיזוק חוסן הארגון. מודל העבודה פותח במסגרת מיזם ResilienceHub, שהוקם על ידי כותבות המאמר בתחילת המלחמה לתמיכה וליווי א.נשים וארגונים במציאות משובשת ולחימה מתמשכת, ומאז פועל במגוון ארגונים עסקיים וציבוריים בהגברת חוסן ומניעת לחץ ושחיקה של עובדים ומנהלים.
התהליך הקבוצתי המוצג נשען על מודלים של חוסן ורציפות תפקודית ומשלב פרקטיקות להתמודדות אקוטית ולצמצום ההשפעה המתמשכת של לחץ ושחיקה לצד משאוב המשתתפים. הוא הותאם באופן פרטני בכל התערבות לצרכי ואתגרי הארגון הספציפי. הצגתו כאן כוללת את הרשמים והתובנות אשר עלו מיישומו כסדנאות בקרב מגוון ארגונים עסקיים, ביטחוניים וציבוריים ברחבי הארץ לאורך חודשי המלחמה. פעילות זו נערכה בקרב ארגונים אשר ראו לנכון לאפשר לאנשיהם עצירה, התבוננות והתארגנות מחדש בין אירועים שעברו אנשיהם ולקראת התמודדויות עתידיות לאור הלחימה המתמשכת. המענה ניתן לצורך חיזוק חוסן העובדים והארגון, ולא כמענה טיפולי להתמודדות ישירה עם טראומה.
המשתתפים הייעודיים בתהליכים אלו הינם עובדים ומנהלים בדרגים שונים בארגונים שונים אשר מתחילת המלחמה עוסקים באינטנסיביות בפעילות הארגונית במטרה לייצר רציפות תפקודית לאור אתגרי הלחימה המתמשכת. באופן טבעי, כל ארגון כולל מגוון אנושי, של נשים וגברים, בעלי מקצועות, תפקידים ועמדות שונים, ובעלי סיפורי חיים שונים. בהקשר הנוכחי, ההטרוגניות האנושית באה לידי ביטוי במגוון רחב של התמודדויות העובדים בארגון מאז השבעה באוקטובר: מעובדים אשר התמודדו ומתמודדים באופן ישיר עם האירועים, לכאלה המתמודדים באופן עקיף עם השלכותיו של מצב מלחמתי מתמשך. במובן זה, הפרופיל של האוכלוסייה הארגונית המתוארת מייצג בזעיר אנפין את כלל האוכלוסייה בישראל ואת טווח ההתמודדויות שלה עם המצב.
המענה אשר יוצג במסגרת מאמר זה, פונה למכנה המשותף הרחב ביותר, כהתערבות חוסן עבור עובדים אשר מתמודדים עם ההשלכות המתמשכות של המצב המלחמתי, ובתוך כך חוסר וודאות, שחיקה ודלדול משאבים וחוסן, אך לא בהכרח נפגעו באופן ישיר או משני מאירועי הטרור והמלחמה. הנחת עבודה אשר ליוותה אותנו בתהליך היא כי אין מי שלא נפגע באופן כזה או אחר מאירועי השנה החולפת, וכי מי שמתמודד באופן ישיר ואקוטי יותר זקוק לבחינת התאמתו למענה זה, ולהפנייה למענה פרטני במידת הצורך.
מאמר זה פותח בתיאור האוכלוסייה המגוונת אותה פגשנו בארגונים השונים במסגרת התערבויות אלה, ובאפיון מנעד סוגי ההתמודדויות עם מציאות משובשת של אירועים טראומטיים ומלחמה מתמשכת. על בסיס זה, מוצגת המסגרת התיאורטית לבניית ההתערבות: ראשית, מתוארת חשיבותו של חוסן בהתמודדות מיטיבה עם מצבים טראומטיים ומשובשים, וחשיבות השמירה על סוגים שונים של רציפות תפקודית כמאפשרת אותו. לאחר מכן, מוצגת ההתערבות הכוללת תהליך קבוצתי לעיבוד ומשאוב ככלי לחיזוק חוסן האדם והארגון, תוך תיאור מרכיביה, העקרונות עליהם היא מבוססת, וכן אתגרים ומגבלות שיש לשים לב אליהם בשלבים השונים של התהליך ומצד יחידת ההנחיה. לסיום, יוצגו בקצרה התובנות והמסקנות העולות בשלב זה לנוכח העשייה ותהליכי הלמידה והחשיבה בנושא.
במסגרת ההתערבויות השונות שערכנו לאורך השנה פגשנו עובדים ומנהלים במגוון ארגונים, אשר כולם חווים התמודדות מתמשכת עם אתגרי הלחימה. לאור זאת, הצורך בעיבוד ונרמול החוויה היה משותף ונוכח לאורך כל המפגשים, לצד צורך ברכישת כלים פרקטיים להתמודדות מתמשכת עם אתגרים אלו. חלק מהמפגשים נערכו בצוותים אורגניים (צוותי עבודה) בעוד שחלקם נערכו בצוותים מקצועיים לא אורגניים או סמי-אורגניים (למשל, הרכב של אנשים שאינם עובדים באופן ישיר ועקבי יחד, אך שייכים לאותו ארגון).
העובדים בארגונים אשר לקחו חלק בהתערבויות, התמודדו עם אתגרים אישיים שונים, בעלי עצימות משתנה. חלקם התמודדו עם השפעות המלחמה ברובד האישי, חלקם ברובד התפקידי וחלקם בשני הרבדים גם יחד. נביא עתה כמה מהאתגרים המרכזיים אשר עלו בכדי להצביע על ההטרוגניות של האוכלוסייה במוקד התערבות זו ועל סוגי ההתמודדויות העשויות לבוא לידי ביטוי במרחב הקבוצתי:
1. חשיפה ישירה לאירועי קיצון: אוכלוסיות רבות בישראל נחשפו לממדים שונים של אירועי קיצון. במקרה של חלק מעובדי הארגונים איתם אנו עובדות, מדובר בחשיפה ישירה לאיום ולמראות קשים של פגיעה.
2. דאגה לאחר משמעותי שנפגע או נחשף לפוטנציאל לפגיעה: חשש מתמשך לבני משפחה הנמצאים מול פני הסכנה או בלחימה המתמשכת: למשל, בני זוג ובני משפחה של חיילי סדיר ושל לוחמי מילואים.
3. חשש מאיום ביטחוני: ההשלכות הרגשיות של הלחימה המתמשכת הן על הביטחון האישי, בטחון המשפחה וביטחון הקהילה בעורף.
4. חשש מערעור היציבות ברמה הלאומית: חשש מהשלכות הלחימה המתמשכת על היציבות הכלכלית, החברתית והביטחונית של מדינת ישראל.
5. מתן מענה לאחר במסגרת התפקיד המקצועי: מחד גיסא, תפקיד מקצועי מאפשר תכלית, משמעות ותפקוד ובמהותו שומר על האדם, ומאידך גיסא, למול מגוון האתגרים אותם האדם חווה, תפקיד אשר תכליתו מתן מענה לאחר מהווה גורם משמעותי לעומס רגשי.
6. מעברים קיצוניים בין תפקידי חיים: כל משתתף מחזיק מספר תפקידי חיים בו זמנית, כגון: תפקיד במשפחה, בקהילה ובארגון, אשר כל אחד מהם הוא תובעני ומצריך קשב וסט התנהגויות משתנות. הפרט נדרש לעבור בין תפקידים לעיתים תכופות, ולעתים אף להחזיקם בו זמנית. במקביל, יכול להיווצר פיצול של הקשב בין פעולות הנדרשות לשגרת הלחימה לבין הפעילויות הנדרשות לשגרת הארגון השוטפת.
הפעילות הקבוצתית אשר תתואר בהמשך נועדה לפתח ולחזק את חוסן המסגרת באמצעות חיזוק חוסן האדם ויכולתו לפעול באפקטיביות במעגלי החיים השונים, לרבות בתפקידו בארגון. התמודדות ממושכת עם מצבי לחץ, כפי שמזמנת תקופת לחימה מתמשכת, עלולה להביא לכדי שחיקה של האדם והידלדלות משאביו האישיים (טוקר ואחרים, 2023) ובכך עשויה לפגוע באופן מתמשך בחוסנו וכתוצאה מכך, גם בחוסנם של המסגרות הארגוניות והאישיות בתוכן הוא פועל.
לחוסן הגדרות רבות ומשתנות בספרות. חלקן נוגעות לשימור הבריאות המנטאלית של האדם למול קושי (Herrman et al., 2011), חלקן מתייחסות ליכולת האדם להתמודד עם קשיי היום יום (להד, 1999, 2005), ואחרות מתמקדות בתפקודו בעת אירועי משבר או חירום (פרדס וארוך, 2021). ממד נוסף בהגדרה של חוסן מתייחס ל"כושר התאוששות" – כלומר, היכולת לחזור לתפקוד, ומשך הזמן שלוקח לחזור לתפקוד אחרי משבר (2022 ,.Magnano et al). ההגדרה איתה אנו עובדות בהתערבות זו היא היכולת של האדם, המסגרת או הארגון להתמודד עם מצבי לחץ ומשבר ולהסתגל לנסיבות חיים חדשות המתפתחות בעקבותיהם.
אחד המנגנונים המשמעותיים ליצירת חוסן הוא שימור רצפים לאורך חיי האדם והארגון (עומר ואלון, 1994). זאת במיוחד במעברים משמעותיים, לרבות בין מצבי חיים, בין תפקידים ולאור אירועים בעלי פוטנציאל משברי. הרצפים מאפשרים לנו לייצר וודאות וציפייה, להבין את כללי הפעולה שיאפשרו לנו התמודדות אפקטיבית עם אירועי החיים ולהכיר בקשרים האישיים או הארגוניים הקיימים לרשותנו. ישנם מגוון רצפים מרכזיים אשר שמירה עליהם מסייעת לחיזוק ושימור חוסן, להלן כמה מהמרכזיים ביניהם:
רציפות תפקודית: מתייחסת לשימור תפקוד האדם והמסגרת לצד יצירת רציפות בהחזקת תפקידים לאורך ציר הזמן. רציפות זו היא בעלת חשיבות שכן היא נותנת משמעות, תכלית ושימור תחושת שליטה המהווים בסיס לתחושת אונים (בניגוד לתחושת חוסר אונים שעלולה להתקיים למול אירוע בעל פוטנציאל משברי). שימור הרציפות יכול להיות דרך מתן תפקיד מותאם למצב החדש, הנחייה לגבי תפקוד אד-הוק וכיוצא בזה. כך למשל, חיבור של אם מודאגת לחייל הנלחם בחזית לביצוע תפקידה הארגוני, יסייע לה להחזיק תחושת שליטה ולהתמודד באופן יעיל לאורך זמן. יתרה מזאת, תפקודה של עובדת זו יחזק גם את חוסן ותפקוד המסגרת הארגונית כולה.
רציפות קוגניטיבית: משמעה הבנת ההקשר, הנחות היסוד והכללים על פיהם פועלת הסביבה, המאפשרים לנו תחושת וודאות לגבי "הכאן והעכשיו" וציפייה לגבי העתיד לקרות. כך למשל, נרצה לוודא שעובדים בארגון מבינים באופן רציף את שלוש רמות המידע ביחס למתרחש בארגון: 1. מה היה עד כה. 2. מה נדרש לקרות בטווח הזמן המיידי והבינוני לרבות אמות המידה לתפקוד זה. 3. ומה צפוי לקרות בהסתכלות קדימה ולשם מה.
רציפות רגשית: מצבי קיצון ושינויים חדים עלולים להקצין את מנעד הרגשות ולחשוף את האדם למצבים רגשיים חדשים או שונים מהמוכר לו. בתקופת מלחמה עלולים להתעצם מצבים רגשיים ורגשות כגון: עוררות, פחדים, דריכות, געגוע, דאגה, עצב ואף שמחה והתרגשות. במסגרת הארגונית אנו עלולים לראות התפרצויות רגשיות לאורך תקופת המלחמה ככל שאנשי הארגון נמצאים בחשיפה משתנה לאירועי המלחמה.
לטובת שימור רציפות זו, בכוחם של מנהלים בארגון לנרמל ולהמשיג תגובות אלה כתגובות נורמליות למצב לא נורמלי וכן לתת תוקף לרגשות השונים העולים בקרב חברי צוות. יחד עם זאת, על המנהלים מוטלת האחריות לשמור על מרחב בטוח פסיכולוגית ותפקודית עבור כלל העובדים. לכן, חשוב מאד שמנהלים יחזיקו את המתח בין לגיטימציה לרגשות ובין שימת גבולות להתנהגויות העלולות להוות פגיעה באדם או בסביבתו.
רציפות חברתית: במצבי החיים בשגרה, בארגון כמו גם במרחבי חיים אחרים מחוצה לו, מתקיימים קשרים חברתיים ומקצועיים ויחסי גומלין הנבנים לאורך זמן ומאפשרים בהירות, במידה משתנה, לגבי מאפייני מערכות היחסים, תכליתן וחוזקן. מערכות יחסים מאפשרות לאדם מקור לתמיכה רגשית (למשל: תחושות של נחמה וביטחון) ותפקודית (למשל: היוועצות ועשייה משותפת).
במלחמה מתקיים פוטנציאל לשיבוש במערכות יחסים הן בשל עוצמות רגשיות העלולות לערער את מרקם היחסים והן בשל השתנות הנוכחות של אנשים בתפקידי חיים שונים, כגון אנשי מילואים העוברים בין תפקיד צבאי לתפקידי משפחה ולתפקיד ארגוני. בכך, יודגש כי לא רק היעדרות פיזית משפיעה על נוכחות חברתית, אלא גם היעדר פניות רגשית להקשבה, הכלה או התמסרות לאחר. למול זאת, קיום מפגשים תדירים בין אנשים בארגון בעת מלחמה, בין אם לתוחלת מקצועית או חברתית, עשוי לסייע לאדם בתחושת שייכות והעמקת הוודאות לגבי הגורמים עימם יכול לפעול במרחב האישי או הארגוני, ולהציע הקלה באמצעות תמיכה והסתייעות הדדיות.
רציפות מנהיגותית: במסגרות ארגוניות קיימת ציפייה מהמנהיג, הלוא הוא המנהל או המנהלת הבכירים, שייצר סביבת פעולה בה, מחד גיסא, ניתן לחוש ביטחון בכיוון ובאופן הפעולה הנדרש למימוש הייעוד, ומאידך גיסא, מתאפשר מרחב לצרכי האדם, ליכולותיו ולאפשרות מימוש תפקידו בהצלחה. מפרספקטיבה של שימור כלל הרציפויות, למנהיגות יש תפקיד מכריע עבור אנשי הארגון והאפקטיביות הארגונית. לפיכך, בכל עת נדרש כי תהיה נוכחות מנהיגותית ברורה המייצרת וודאות ובהירות לגבי התפקוד הנדרש. התמקמותו של המנהיג מאפשרת גם הבנה מיהו בעל הסמכות שאליו ניתן לפנות כדי לקבל מענה לצרכים שונים.
בחתירה לשימור הרציפויות השונות, תפקידו של המנהיג הינו תיווך המציאות ומתן משמעות (גל, 1988), הגדרת מטרות ותפקידים, הגדרת צוותי-כוחות של מי עובד עם מי ומתן לגיטימציה לרגשות מורכבים המתהווים לאורך תקופת המלחמה. בנוסף, אחראי המנהיג גם על יצירת גמישויות ארגוניות ותפקודיות לנוכח שיבושים המתקיימים עקב המלחמה, כגון יצירת תכניות חליפיות בין בעלי תפקידים וכן חליפיות למיקומי העשייה הארגונית.
ההתערבות המתוארת להלן, מאפשרת יצירת נרטיב מארגן שבבסיסו מענה לרציפויות הנדרשות לחיזוק ושימור חוסן. כך למשל, ההתערבות מאפשרת שיח קבוצתי, וכן פועלת להעצמת המשאבים הקיימים בקבוצה להתמודדות עם מצבים מורכבים, ובכך, מחזקת את הרציפות החברתית. בנוסף, ההתערבות מאפשרת יצירת נרטיב קוגניטיבי המסדיר על פני רצף הזמן את האירועים שהתרחשו, פעולתו של האדם ואחרים סביבו, והכלים הנמצאים ברשותם להתמודדות עתידית, תוך נרמול התנהגותם וחווייתם כאדפטיביות למצבי קצה.
תיאור התהליך שמובא להלן מבוסס על עשרות סדנאות חד-יומיות או דו-יומיות שקיימנו בקבוצות שגודלן נע בין 7-15 משתתפים. קבוצות גדולות יותר מפוצלות לצוותי עבודה על מנת לאפשר העמקה ומקום לכלל המשתתפים.
לתהליך הקבוצתי אשר פיתחנו הוגדרו שלוש מטרות מרכזיות:
1. חיזוק חוסן האדם והמסגרת במציאות משובשת ומתמשכת.
2. שימור רציפות תפקודית של האדם והארגון לאורך זמן.
3. מניעת השלכות מתמשכות הפוגעות באיכות חיי האדם וצמצום תסמינים פוסט-טראומטיים.
החתירה למימוש מטרות אלה, על בסיס ההבנה של חשיבותן שתוארה לעיל, נעשית באמצעות 2 שלבי עבודה מרכזיים:
1. עיבוד מנטאלי-רגשי.
2. משאוב להתמודדות בטווחי זמן שונים עם אירועי לחץ ושחיקה.
המשתתפים מגיעים לסדנאות לאחר שחוו חוויות מרובות במורכבות משתנה, אך עבור רבים מהם לא הייתה הזדמנות לעצור ולהמשיג חוויות אלו, לא כל שכן לשתף אותן ולהבין אותן. מתוך כך, חוויות אלו מהוות גורם מפעיל באופן לא מודע והן בעלות פוטנציאל להשלכות ארוכות טווח על תפקוד האדם והמסגרת בעתיד. נדבך משמעותי מתהליך הריפוי מתאפשר באמצעות התקשורת המילולית המתקיימת בתהליך.
על פי גדרון ושותפים (Gidron et al., 2001) העברת הזיכרון הרגשי או הסומטי מהמוח הלימבי (האמיגדלה) למוח הקדמי (קורטקס) מאפשר ארגון קוגניטיבי של החוויה הגופנית והרגשית. גידרון מציע, לפיכך, לקיים עיבוד בשיטת הבניית הזיכרון MSI (Memory Structuring Intervention), ואנו מתבססות בחלק זה על מרכיבים בשיטתו.
בשלב הראשון של התהליך הקבוצתי מתקיים עיבוד מנטאלי פרטני, אשר בצוותים אורגניים מתכנס לנרטיב של הצוות או של הארגון. עיבוד מנטאלי הוא הבניית נרטיב המארגן תחושות, חוויות, רגשות ופעולות ועל ידי כך מאפשר לאדם הבנה והסדרה קוגניטיבית של מה שהתרחש או נחווה. באמצעות מתן אפשרות להמשגה מילולית של היבטים לא מילוליים, העיבוד מאפשר להפוך חוויה קשה, מורכבת או טראומטית לסיפור שאפשר לחשוב ולדבר איתו ואותו ונותן מילים היכן שלא היו מיליםֿ. התהליך מתבסס על בחירה של כל משתתף, בתורו, לשתף באירוע משמעותי שחווה לאורך התקופה ועל עיבוד האירוע הפרטני באמצעות הקבוצה על פי השלבים הבאים:
1. שיתוף חוויה משמעותית מתקופת המלחמה.
2. דיאלוג של הקבוצה עם האדם ליצירת נרטיב קוהרנטי על קו רצף הזמן עבר-הווה-עתיד.
3. הדהוד קבוצתי המרחיב את הנרטיב ומאפשר מסגור מחדש (Reframing), נרמול ומשאוב.
תחילה, ובהתאם לשיטת ה-MSI, מזקק כל משתתף חוויה אותה הוא משתף עם הקבוצה. לאחר השיתוף הראשוני מתקיים דיאלוג עם המשתף המאפשר יצירת נרטיב אישי מורחב הכולל התבוננות על:
1. מה קרה לפני האירוע.
2. מה קרה במהלך האירוע.
3. המשגת מקור המחשבות והרגשות אותם מזכיר המשתף באופן טבעי ("פחדת כי….").
4. הפעולות בהם נקט האדם לאורך האירוע.
5. כיצד הסתיים האירוע.
בשל רגישות העלאת החוויות מחדש לתודעה והמשגתן, יש להיזהר שלא להציף רגשית או קוגניטיבית את האדם המשתף ולכן, לא מתקיימת הזמנה של רגשות או מחשבות באופן יזום על ידי המנחה או הקבוצה, אלא רק תרגומן להבנה קוגניטיבית וקישור לפעולה או התנהגות כאשר הן עולות באופן אורגני מתוך השיתוף של האדם (גדרון, 2023).
לאחר חלק זה, חוזר המנחה על הסיפור בקצרה כדי שהמשתתף ישמע אותו כנרטיב מאורגן מתחילתו ועד סופו ומבקש מהמשתתף לתקף או להוסיף עד שהסיפור האישי מתארגן סופית.
בשלב זה, הקבוצה מוזמנת להדהד זוויות נוספות על האירוע, כפי שנחווה על ידי משתתפים אחרים באותו אירוע או באירועים דומים. תהליך זה מסייע למשתף להרחיב את הבנתו על האירוע, לנרמל את החוויה הפרטנית, לחבר בין המשתף לקבוצה ולהפיג את הבדידות המאפיינת פעמים רבות חוויה שלילית משמעותית ואישית. לצד אלו, מתווכת התגובה האפשרית לאירועים טראומתיים באמצעות פסיכו-אדוקציה על תופעות נפוצות בתגובה למצבי קיצון וסימנים מזהים הדורשים פנייה לטיפול מקצועי לאורך זמן. חשיפה זו בפני עצמה מהווה מנגנון מפחית חרדה בקרב המשתתפים ומנהליהם.
ציר התערבות זה בתהליך הקבוצתי מלווה ביישום כלים סומטיים לוויסות עקה כגון: טכניקות לנשימה עמוקה (לדוגמא: Dharma et al., 1998), טפיחות והרפיית שרירים הדרגתית (ג'ייקובסון) (Ibiapina et al., 2023).
תהליך העיבוד מאפשר הקלה מסוימת הנוגעת לחוויה שהתרחשה. יחד עם זאת, ברצוננו לאפשר למשתתפים כפרטים, וכן לארגון בכללותו, התמודדות לקראת אתגרים עתידיים. הנחת העבודה בשלב זה של ההתערבות היא כי לאדם ולארגון יכולות קיימות אשר אפשרו להם התמודדות עם אתגרי העבר, ומהווים את בסיס החוסן שלהם. העצמת יכולות אלו ושכלולן יסייעו להתמודדות עתידית אפקטיבית אף יותר ולחיזוק החוסן והרציפות התפקודית הארגונית גם באירועים עתידיים בעלי פוטנציאל משברי.
תהליך זה כולל שלושה מרכיבים:
1. זיהוי חוזקות ומשאבים של האדם והמסגרת אשר אפשרו התמודדות אל מול אתגרי וחוויות העבר.
2. רכישת ידע, כלים ומיומנויות חדשים להתמודדויות עתידיות באמצעות כלים כגון מסגור מחדש ומודל גש״ר מאח״ד.
3. שיח המאפשר הכנה מנטלית למינוף החוזקות והכלים למול תרחישים עתידיים.
חלקו האחרון של השיתוף בחלק של העיבוד המנטאלי-רגשי משקף כיצד הסתיים האירוע כאשר האדם הגיע למקום בטוח ומוגן ולכן מגלם יכולות, כישורים, התנהגויות וקשרים שאפשרו לאדם את התפקוד במהלך האירוע ואת היציאה ממנו. בהתבוננות נוספת על הנרטיב בשלב המוקדש למשאוב, מתאפשר לאדם לחלץ את המרכיבים שאפשרו לו התמודדות וביניהם – חוזקות, יכולות וכוחות שמזהה כנובעים ממנו, וכאלה שמזהה כנובעים מתמיכה בו על ידי אחרים. בשלב זה, המנחים והקבוצה מארגנים וממשיגים גם את משאבי האדם והמעגלים האישיים התומכים בו וגם את משאבי המסגרת.
לצד חוזקות ומשאבים אלו, קיימים מגוון כלים נוספים שביכולתם לאפשר הרחבת התמודדות אפקטיבית עם מצבים אקוטיים או מתמשכים, ברמת הפרט, הצוות או הארגון. אחד הכלים המרכזיים בהם אנו עושים שימוש במסגרת התהליך הקבוצתי מבוסס על צמצום חוויית שחיקה סובייקטיבית באמצעות מסגור מחדש (Reframing) של דרישות ומשאבים (Bakker & Demerouti, 2007), וכן יישום של מודל גש"ר מאח"ד (להד, 1993).
גש"ר מאח"ד הינו מודל מרכזי בפיתוח וטיפוח חוסן המשמש להמשגה, הבנה והבניה של תכניות מניעה, הכנה והתערבות במצבי חירום, אסון ומשבר. אחת מהנחות היסוד של המודל היא שגם במצבי משבר המאמץ העיקרי של הפרט הוא לשרוד, אם כי היעילות של מאמציו לעיתים לא מובילה לפתרון. המשימה העיקרית שלנו היא להחזיר לפרט את יכולת התיפקוד, על-ידי זיהוי ועירור ערוצי ההתמודדות שלו או על ידי פיתוחם או הרחבתם. ראשי התיבות של המודל מייצגים את צורות ההתמודדות השונות שלנו עם החיים: ג = גוף, ש = שכל, ר = רגש, מ"א = מערכת אמונות, ח = חברה, ד = דמיון (להד, 1993).
השיח הער בין המשתתפים, שבמרכזו משאבים, חוזקות ויכולות קיימים, מעורר תחושת מסוגלות להתמודדות עתידית עם אתגרים. בשלב זה יכולה הקבוצה להמשיג אתגרים אלו ולקיים שיח הקושר בין האתגרים לבין המשאבים כהכנה מנטאלית לקראת העתיד, לצד שיתוף ולמידת עמיתים המאפשרת פריסת מגוון האפשרויות להתמודדות.
מחקרים בקרב נפגעי טראומה מלמדים כי מוכנות פסיכולוגית מפחיתה תגובות פוסט טראומטיות וכן כי אנשים עם פחות מוכנות פסיכולוגית מצויים בסיכון לחוות מצוקה גדולה יותר ובעיות פסיכולוגיות חמורות יותר (Başoğlu et al., 1997). מכאן, שהכנה מנטאלית מאפשרת לאדם, ולקבוצה, לצמצם את ההפתעה וחוסר האונים למול תרחיש עתידי, לצד היערכות לשימוש מותאם במגוון הכלים והמשאבים שברשותם. כמו כן, הכנה זו מהווה גורם נוסף בשימור רציפויות שכן היא מאפשרת לאדם ולקבוצה להבין את תפקידם במצבים עתידיים, תפקודם האפשרי והאדפטיבי, ואף להיערך מבחינה קוגניטיבית להתאמת מערכת הכללים ולהתמודדות אדפטיבית עם שינויים אלו.
כבכול תהליך קבוצתי, גם בתהליך המובא לעיל חשוב כי המנחים יפעלו עם תחילת התהליך לכינון ושמירת עקרונות בסיס המאפשרים יצירת בטחון פסיכולוגי במרחב הקבוצתי, באמצעות הגדרת setting ברור ושמירה על הגבולות הקבוצתיים וכחלק מכך: יצירת חוזה קבוצתי משותף, יצירת וודאות לגבי התהליך ומסגרתו, שמירת החיסיון, הבניית האמון בין חברי הקבוצה ובינם לבין המנחה ועוד. במקביל, ישנם עקרונות פעולה נוספים המנחים את העבודה במהלך תהליך ייחודי זה:
● החזקת התקווה: במודלים רבים, תקווה ואופטימיות נתפסים כחלק משמעותי ממרכיבי החוסן (Lestari et al., 2024). מכאן, שהחזקת האופטימיות והתקווה בחדר, או הדהודה כמשאב כאשר זו עולה מתוך השיח הקבוצתי, מהווים מקור להעצמת החוסן ולהנחלת ראייה זו בקרב המשתתפים.
● חיזוק תחושת השליטה: משום שחוסר שליטה מייצר חוסר אונים, קיימת חשיבות להחזרת תחושת השליטה, ומכאן תחושת האונים, בהתמודדות עם שיבוש ומצבים בעלי פוטנציאל משברי (Maier, 2000). כחלק מכך, במסגרת התהליך הקבוצתי מוקנים למשתתפים כלים קוגניטיביים שונים מתוך מטרה לתרגמם להתנהגות אשר תסייע להם להחזיר את תחושת השליטה במצבים אקוטיים ומתמשכים.
● חיבור לכוחות: בדומה לעולה מהנחות היסוד של חלק המשאוב, התמודדות יעילה של אנשים עם מצבים בעלי פוטנציאל משברי נסמכת על יכולותיהם הקיימות, המודעות והלא מודעות. העלאת המודעות בדבר חוזקות האדם והמסגרת, מאפשרת את הפעלתן העתידית באופן מודע בהתאם להקשר. בתוך כך, היא מסייעת למנף את החוזקות הקיימות ולצמצם את משך זמן ההתאוששות (Rashid et al., 2024).
● חשיבות המפגש הקבוצתי: לצד השיקול המשאבי, מפגש קבוצתי רותם את כוחה של הקבוצה לטובת התהליך של הפרט ולטובת לכידות ותמיכה מתמשכות גם בסיום התהליך הקבוצתי. יתרונות השיח הקבוצתי המונחה הם: תמיכה הדדית, נרמול חוויית הפרט בקבוצה, תחושת שייכות וקבלה התורמת לצמצום תחושות של אשמה או בושה, והדהוד פרספקטיבות מרחיבות המאפשרות הרחבת תפיסת המציאות ואתגור פרדיגמות או אמונות ליבה בלתי יעילות.
● הבחנה בין התמודדות עם אירוע משברי נקודתי ועם אירוע מתמשך: ניתן להבחין בין לחץ (טווח קצר) לבין שחיקה (טווח ארוך) ובאופני החיבור התהליכי ביניהן (טוקר ואחרים, 2023). הבחנה זו מאפשרת הקניית כלים לויסות לחץ ולהתמודדות אפקטיבית עם מצבים אקוטיים דוגמת אלו שהוזכרו לעיל וכן כלים לצמצום או השהיית תופעות של שחיקה.
● שילוב בין פעולה לבין ויסות רגשי: Lazaros (1994, בתוך מכון טמיר) הבחין בין אסטרטגיות התמודדות הממוקדות בבעיה לאלו הממוקדות ברגש. המיקוד בבעיה מאפשר מיקוד בפתרון פעיל של המקור ללחץ. המיקוד ברגש מאפשר וויסות העוררות הרגשית בעקבות הלחץ. השילוב בין שתי דרכי ההתמודדות מקנה הרחבת הבחירה והעצמת היעילות להתמודדות במצבים שונים.
● חיזוק מרכיב ה-תפקיד (Role) כמנגנון משמר יכולת התמודדות פסיכולוגית: ככל שלאדם ולמסגרת ברורים תפקידם כך מתחזקת משמעות ותכלית עשייתם (Kero et al., 2022). בנוסף, התפקיד מאפשר יצירת בהירות וודאות גבוהות יותר של סט ההתנהגויות הנדרשות לביצוע, הישגים קונקרטיים נדרשים, ומערכות יחסים הקשורות בתפקיד. מכאן, שחיזוק מרכיב התפקיד מסייע לשמירה על משמעות, שליטה, ודאות ושימור רציפויות התורמים לחוסנם של האדם ושל המסגרת.
● הוקרת הפרט ויצירת אמון בין פרט למערכת: בתוך העיסוק השוטף בשגרת העבודה היומית, ובייחוד בשגרה אינטנסיבית, לא ניתן די מקום להתבוננות ולהערכה של עובדים על מחויבותם והתמודדותם עם אתגרי התקופה. העצירה לשם תהליך קבוצתי הינה גם הזדמנות להוקרת העשייה של הפרט. הוקרה זו מהווה בסיס לתחושת משמעות ותורמת לתחושת מחויבות ומחוברות מתמשכת מצד העובדים – ומכאן שהיא מחזקת את חוסן האדם והארגון ומצמצמת תופעות של שחיקה.
● הזדמנות לזיהוי צרכים והפנייה למענה פרטני מותאם: במהלך התהליך הקבוצתי מתאפשרת פסיכו-אדוקציה של מאפייני תגובות נורמטיביות למצבי דחק. בנוסף, קיימת הזדמנות לזיהוי משתתפים מכלל האוכלוסייה המגוונת אשר נדרשים למענה רגשי נוסף באופן פרטני מחוץ להקשר הקבוצתי.
● נוכחות מנהל בתהליך הקבוצתי: כחלק מחשיבות שימור הרציפות המנהיגותית, העדיפות היא לקיים את המפגשים בנוכחות דמות ניהולית מתוך הארגון, כזו המצויה עד שתי דרגות בכירות מעל המשתתפים. בעוד שהדמות הניהולית אינה מנחה את הפעילות הקבוצתית, היא מחזיקה את ה- Setting במשותף עם המנחה ומהווה ייצוג של הסמכות והעמדה הארגונית, תוך הקפדה על שמירת החיסיון של חברי הקבוצה.
תפקידה של הדמות הניהולית היא בסיוע בהחזקת הגבולות ושמירה על מיקוד במשימת הקבוצה תוך חשיפה לזווית הארגונית-מערכתית שלא תמיד זמינה לקבוצה. זווית זו תורמת להרחבת המודעות של חברי הקבוצה ולארגון החוויות והאירועים בקונטקסט ברור כמו גם למחוברות הארגונית. ככלל, קיימת חשיבות רבה להתמקמות המנהל כמנהיג אותנטי המשתף בעצמו ומאפשר נרמול ומסגור מחדש (reframing) של חוויות ואירועים ששותפו בקבוצה. לצד אלו, חשוב לזכור כי התהליך מתקיים בשלב בו טרם הסתיימה הלחימה, ולכן מידת הרגישות הנדרשת מהמנחה לגבי התכנים העולים בקבוצה הינה גבוהה יותר.
לעבודה הקבוצתית לחיזוק חוסן יתרונות רבים וניכר כי במגוון ארגונים קיימת מודעות גבוהה לנושא ולצורך לתת לו מענה. לצד זאת, כבכל תהליך, גם בתהליך זה קיימים אתגרים ומגבלות. חלק מהם עלו בשלבי החשיבה ופיתוח ההתערבות וחלק עלו מתוך ההתנסויות השונות לאורך השנה. להלן נפרט את המרכזיים שבהם לאורך 3 שלבים הפרוסים על ציר הזמן:
● הימנעות מנהלים מהתמודדות עם מורכבות: ישנם מנהלים הנמנעים מיצירת התערבויות מסוג זה מתוך אמונה כי מה שאינו מדובר לא מייצר הפרעה בעבודה. הם אינם רואים בהתערבויות אלו חלק מתפיסת תפקידם, וחוששים כי מתן לגיטימציה לשיח הנוגע בצרכים ובמורכבויות רגשיות ותפקודיות, יחייב אותם למתן תמיכה או למענה שהם אינם יודעים לספק.
● הימנעות הארגון מתהליך שתפוקותיו אינן מדידות: מניסיוננו, לתהליך השפעה ניכרת על היעילות הארגונית, והוא מהווה השלמה לתכניות רציפות עסקית (Business Continuity Plans) המאפשרות לארגון רציפות תפקודית גם למול שיבוש משמעותי. עם זאת, קיים קושי להציג מדדים קשיחים המצביעים על השפעתו החיובית של התהליך על האינטרס הארגוני ארוך הטווח.
● הימנעות מכניסה לתהליך במצב מלחמתי מתמשך: פעמים רבות עולה השאלה בארגונים לגבי עיתוי התהליך. ארגונים שואפים לחזרה לשגרה ולתפקוד רציף למול השיבושים המרובים והמשתנים שמזמנת המלחמה. הגם שמטרת התהליכים הקבוצתיים הינה לאפשר אורך נשימה ורציפות תפקודית מתמשכת לאור התמשכות המלחמה ואתגריה, ישנם ארגונים הרואים בעצירה ובעיבוד גורם מעכב של השגרות הארגוניות וכוח מפרק ומשום כך ההתערבות נחווית לעיתים כלא רצויה עד סיום המלחמה.
● מגבלת משאבים ומשך התהליך: כפי שהצגנו לעיל, רצוי כי התהליך יתקיים במתכונת רציפה הנפרסת על פני מספר מפגשים ומביאה לידי ביטוי הסתכלות רחבה על כלל הדרגים, הצרכים והאתגרים הארגוניים. בפועל, בארגונים רבים המגבלות המשאביות (זמן, קשב ניהולי, תקציב, פניות כוח אדם וכיוצא בזה) מאפשרות רק מתכונת מקוצרת יותר של מפגשים, ולעיתים אף מפגש אחד בלבד עם כל קבוצה. אלו משליכות בתורן על מתווה ואופי התהליך כולו.
יש לציין כי קיימת חשיבות לקיום המפגשים, גם אם מתאפשרים באופן חד-פעמי, ובלבד שמשך הזמן ביחס לגודל הקבוצה מאפשר די מקום לביטוי ולעיבוד של חוויה אחת לפחות לכל משתתף או משתתפת. לא אחת מצאנו, שהתערבויות אלו היוו את הפעם הראשונה בה התאפשר לחלק מהמשתתפים לשתף בחווייה מורכבת, כל שכן לעבד ולנרמל אותה, וההקלה שבאה בעקבות ארגון החווייה והבנייתה הייתה משמעותית ואפשרה המשך התמודדות עם אתגרים נוספים, או מוכנות לפנות לטיפול מקצועי.
● תמהיל אוכלוסיית המשתתפים: תמהיל זה מורכב ממגוון מאפיינים של הפרט וביניהם: מאפיינים דמוגרפיים, צרכים, חוויות חיים, חוסן הפרט, עוצמת חוויות או שונות במעגלי קרבה של השלכות המלחמה. ככל שקיימת הטרוגניות גבוהה יותר בין המשתתפים, נדרש למצוא מכנה משותף רחב או לפצל בין אוכלוסיות בהתאם למאפייני התמהיל על מנת לתת מענה מיטבי במסגרת התהליך הקבוצתי. אין דין מילואימניק שנמצא במעברים חוזרים בין תפקידו בארגון לתפקידו הצבאי כדין הורה לחייל סדיר המשרת בעורף.
● פניות אוכלוסיית היעד להשתתפות בתהליך קבוצתי: בעוד שרבים מוצאים ערך בתהליך קבוצתי המאפשר להם להתמודד עם השלכות המלחמה המתמשכת, אחרים זקוקים לעבודה פרטנית ואינם פנויים לעבודה קבוצתית המחייבת מתן מקום לאנשים נוספים. בנוסף, פעמים רבות מנגנון ההגנה של מי שמתמודד עם הצפה רגשית הינו עשייה מרובה והתמודדות באמצעות תפקוד (Doing) ולכן עלול להתקשות בעצירה והתבוננות (Being).
● הנחייה בנוכחות מנהל בארגון: למרות חשיבות נוכחותו של מנהל, ניכר כי מנהלים רבים אינם ששים לקחת חלק בתהליכים מסוג זה. חלקם, משום החשש שאין בידם לסייע במידה ויעלו מורכבויות בשיח הקבוצתי, וחלקם משום שאינם מקבלים את חשיבות הייצוג המערכתי בהובלת הקבוצה. מנהלים אלו עלולים להימנע מהבעת עמדתם והינם בבחינת נוכח-נפקד בקבוצה.
זאת ועוד, שקיימת מורכבות בהיות המנהל מנחה-משתתף, היות והוא עצמו, ככל משתתף בקבוצה, חווה את הצורך בעיבוד ובהסדרת חוויותיו לאורך המלחמה. מכאן, שלעיתים מנהלים בקבוצה עשויים לתפוס מקום רב בשיח הקבוצתי על חשבון יתר המשתתפים, תוך שימוש בסמכותם. בנוסף, ישנם ארגונים בהם מערכת היחסים עם המנהל או עם שכבת ההנהלה אינה מבוססת אמון דיה , ועלולה להשפיע על מידת הפתיחות של המשתתפים בקבוצה.
לפיכך, יש לפעול בשיקול דעת, לבחון כל מקרה לגופו, להצביע בפני הגורמים המובילים את התהליך בארגון על מחירים פוטנציאליים הנוגעים לאפקטיביות התהליך, ולעיתים אף להמליץ על קיום המפגשים בהיעדר נוכחות ניהולית על מנת להבטיח מרחב בו מתאפשר ביטחון פסיכולוגי לכלל המשתתפים.
עם זאת, לא פעם נוכחנו כי דווקא נוכחות מנהל למולו הייתה מורכבות, אפשרה שיח פתוח לאור האירועים, אשר סייע בבניית הצוות ובשיקום מערכת היחסים בין המנהל לאנשי הצוות. בכל מקרה, חשוב להקפיד כי הדמות הניהולית מחוייבת לחיסיון, לעמדה לא שיפוטית, ופעמים רבות גם להבניית התמקמותו כמסייע למנחה (למשל: מנהל שפותח בשיתוף בארוע משמעותי המאפשר לקבוצה לחוש את פגיעותו, מדגים את מידת הפתיחות שאנו מזמינים מחברי הקבוצה, ומאפשר תחושת אינטימיות וביטחון גבוהות יותר).
● בניית אמון ומחויבות לקבוצה ולתהליך: התערבות מסוג זה מצריכה מהמשתתפים נכונות לחלוק, לשתף בצורה אותנטית, פגיעה וחשופה, לצד יכולת ומוכנות להכיל ולהקשיב לאחרים. בפועל, רבים מגיעים לתהליך מתוך כורח ואילוץ ארגוני. לאור זאת, עלולים לבוא לידי ביטוי ביטויים גלויים וסמויים של התנגדות בקבוצה: אי-הגעה או אי-חזרה מהפסקות, ציניות, שתיקות, וכחנות המסיתה מהמשימה הקבוצתית וכיוצא בזה. לכן, קיימת חשיבות עליונה להקדשת חלקו הראשון של התהליך לבניית הקבוצה, לחיבור למטרות התהליך ולבניית החוזה הקבוצתי לצד החזקה של ה-Setting, על מנת לבסס תחושת ביטחון פסיכולוגי כקרקע לעבודה המשותפת.
● הצפה רגשית במסגרת התהליך: בתהליך הקבוצתי עלולים המשתתפים להעלות תכנים המכילים גורמים מעוררים (טריגרים) שיציפו תגובות רגשיות עוצמתיות בקרב פרטים בקבוצה. אלו עלולים להסית את קשב הקבוצה או הפרטים בה מהמשימה הקבוצתית. התמודדות עם חוויות אלו נעשית באמצעות התבססות על מודל העיבוד המתואר לעיל ועל כוחה של הקבוצה, לצד שימוש בתרגילים סומטיים לויסות. במקרה הצורך, יומלץ למשתתף לפנות לעזרה מקצועית פרטנית.
● מסגרת זמנים מוגבלת: כבכל תהליך קבוצתי, מבנה הסדנה ומסגרת הזמנים מאפשרים שיתוף מוגבל של כל משתתף בחוויות המשמעותיות שלו ובצרכיו. לכן, לעיתים יהיו משתתפים אשר ירצו להביא תכנים נוספים לסדנה אשר לא יקבלו מקום במסגרת הנתונה. למול אלו, מוצעים מספר פתרונות וביניהם: הצעת תהליך המשך לעבודה הקבוצתית בארגון והפניית בעלי צרכים פרטניים לסיוע ולליווי פרטני.
● מרחב מוגבל בזמן: על מנת להטמיע את הכלים הנרכשים ולהפוך אותם לחלק בלתי נפרד משגרת ההתמודדות של המשתתפים לאורך זמן, קיימת חשיבות להחזקה מתמשכת. בפועל, התהליך המוצע לעיל מתקיים בסדרת מפגשים קצרה מתוך ציפייה שהפרט ימשיך לעשות בכלים הנרכשים שימוש עצמאי גם למול אתגרים עתידיים. בהיעדר תהליך מתמשך, קיים סיכון לשחיקה ביכולות הפרט להתמיד בהטמעת כלים אלו לאורך זמן ולמול אתגרים חדשים.
● ככל שנותנים מענה כך מתרחב הצורך: משתתפים החווים את המרחב המשותף כמאפשר פתיחות, למידה והתמודדות, מביעים רצון להרחבת המענה הקבוצתי ולמתן אפשרות למפגשים נוספים. בקשה זו, פעמים רבות, אינה ניתנת למימוש לאור מגבלות משאבים ונכונות ניהולית, כפי שצוין לעיל.
● החזקה ניהולית: מנהלים, מתוקף תפקידם, נדרשים לתמוך את התהליך באופן עקבי, תוך שימור הרציפויות המחזקות את חוסן האדם והמסגרת. פעמים רבות, ארגונים מאפשרים מרחב קבוצתי לעיבוד ולמידה עבור עובדיהם, אך אינם עומדים על חשיבות קיומו של תהליך מקביל בקרב המנהלים. משום כך, עובדים נותרים לעיתים להתמודדות עצמאית לאחר הסדנה ואינם זוכים לתמיכה מתמשכת בצרכיהם או למרחב מכיל, מוחזק ומאפשר על ידי המנהלים. למול זאתֿ, ההמלצה לארגון היא לקיים מפגש למנהלים כקבוצת עמיתים בה יוכלו לדון ולקבל כלים להתמודדות ניהולית עם אתגרי השעה.
● מגבלות ההשפעה של התהליך: בעוד שתהליכי עיבוד מאפשרים הקלה בהשפעה המיידית של חוויה בעלת פוטנציאל משברי, ידוע כי תופעות כרוניות של תגובות לטראומה עלולות להתפרץ גם 6 חודשים ואף מספר שנים לאחר האירועים עצמם. אף כי תהליך העיבוד עשוי לאפשר מיתון עוצמתם או שכיחותם של תופעות אלו, הוא מוגבל ביכולתו למנוע אותן באופן גורף (Gidron et al., 2001). זאת, בנוסף לכך שמלכתחילה התערבות זו אינה מכוונת להוות מענה טיפולי לטראומה.
העוסקים במלאכת התמיכה באדם בכלל, ובמתמודדים במצבי קיצון בפרט, מצויים בסיכון להתפתחות של תסמונת שחיקה, המאופיינת לפי המודל המקובל של מסלאך (Maslach et al., 1997) ב-3 סימפטומים מרכזיים:
1. תשישות רגשית.
2. דפרסונליזציה.
3. תחושה מופחתת של הישג אישי.
מעבר לכך, החשיפה התדירה לחוויות המעובדות במסגרת התהליכים הקבוצתיים המתוארים לעיל, יכולה לתרום להתפתחות טראומה משנית בקרב המנחים (Miller, 2023), המאופיינת בתסמינים דומים, אך חלקיים, לתסמיני הפרעת דחק פוסט טראומטית (PTSD). לפיכך, אנו מציעות לנקוט במסגרת ההתערבות הקבוצתית במספר דרכי פעולה לצמצום השפעות אלו, ולשימור חוסן המנחים עצמם ויכולתם לפעול באופן עקבי ואפקטיבי לאורך זמן:
● תפקיד והזרה: בדומה לפעולה המתאפשרת בקבוצה, גם עבור המנחה מתאפשרת שמירה באמצעות הישענות על המשגת הזהות התפקידית שלו (Role) לצד יישום פרקטיקה של הרחקה והזרה באמצעות נקיטת עמדת מתבונן-מאזין. תוך כדי האזנה לחוויות המשתתפים, מודע המנחה להשפעות הרגשיות של השיתוף עליו ומגדיר את תכני השיתוף ככאלו שיש לו אמפטיה כלפי מי שחווה אותן, אך הן אינן שלו (כלומר ללא הזדהות).
בשונה מעיבודי חוויות מורכבות שהמנחה לא חווה אותן בעצמו, את השפעות הלחימה ונקודת הכניסה אליה בשבעה באוקטובר, המנחים חוו וחווים עדיין בהקשרים שונים. לכן קיים סיכוי גבוה יותר להתפתחות הזדהות ולקושי בהזרה. מכאן שעל המנחים להישען על מנגנון ההזרה ככל יכולתם, ולהעזר במנגנונים הנוספים המובאים להלן לצורך העמקת יכולתם להתמודדות ופעולה אפקטיבית בהנחיה.
● הדרכת עמיתים (קבוצתית או אישית): מפגשי שיח מקצועי בין עמיתים מזמנים עיבוד חוויות הנחיה וארגונן לצד למידה, מנרמלים את החוויה הפרטית, ומסייעים להגדיר ולמקד את תפקיד המנחה בחדר. אפשרות זו מתעצמת כאשר מתאפשרת הנחיה במקביל של מספר מנחות באותו ארגון.
● גיוון העיסוק: יצירת תמהיל עבודה בקרב המנחות המשלב בין הנחיית סדנאות חוסן, לחץ ושחיקה ובין עיסוקים מקצועיים שאינם ממוקדים במצבים בעלי פוטנציאל משברי.
● ״מילוי מצברים״: מתן מרחב להיטענות בכוחות ומשאבים המותאמת לצרכים האישיים ולהעדפות של כל מנחה.
● מתודולוגיית ההנחיה: המתודולוגיה של הנחיית התהליך הקבוצתי מוכוונת במהותה להבניית זיכרון סביב מרכיבים קוגניטיביים-נרטיביים-התנהגותיים, תוך עיסוק במשאוב, במיקוד במסוגלות ובחזרה לתפקוד, ופחות בעיסוק בטראומה ובמרכיביה. הבנייה זו, יכולה לסייע בהפחתת עוצמת והיקף המפגש עם חומרים טראומטיים ובתוך כך בהפחתה של התפתחות של טראומה משנית ושחיקה.
אירועי מלחמת חרבות ברזל, ונקודת הפתיחה הקשה שלהם בשבעה באוקטובר, השפיעו באופן מהותי על שלומות האוכלוסייה בכלל מעגלי החיים, וככאלו, גם במסגרות הארגוניות אליהם הם משתייכים.
במאמר זה הצגנו בתמציתיות התערבות המבוססת על תהליכים קבוצתיים, שאינם טיפוליים במהותם אך המסייעים לעיבוד רגשי ולמשאוב אנשים בארגונים. המאמר מאפשר הבנת עקרונות הפעולה בתהליכים אלו והאתגרים המרכזיים טרום קיום התהליכים, במהלכם ולאחריהם, ומציג משמעויות להתמודדות המנחים עם החשיפה לתכנים העולים בתהליך.
התהליך המוצג לעיל מהווה מקור למסוגלות הפרט ולחוסנו, וככזה, תומך בחוסן הארגוני. יחד עם זאת, ישנם מי שמתקשים להתמסר לעבודה הקבוצתית, וכן כאלו אשר העבודה הקבוצתית נותנת להם מענה ראשוני אך לא מספק. אלו נדרשים לעבודה פרטנית ולהמשך תשומת לב מנהליהם, על מנת לצמצם היתכנות של תופעות ארוכות טווח או כאלו שיפגעו באיכות חייהם לאורך זמן.
במסגרת עבודה זו מצאנו כי ארגונים המכירים בצורך של עובדיהם לעיסוק בהתמודדות עם האתגרים האישיים והארגוניים לאור המלחמה המתמשכת, זוכים בהערכת אנשיהם, המתורגמת לאמון ולמחויבות גבוהים יותר כלפי הארגון. לצד אלו, ניכר כי ההזדמנות להוקיר את יכולתם האישית להתמודדות, את עמיתיהם כמשאב להתמודדות עתידית ואת מנהליהם כמקור להחזקה והכוונה, מאפשרים לעובדים הקלה רגשית ומתוכה התארגנות תפקודית אפקטיבית לחיזוק מתמשך של החוסן האישי. התארגנות תפקודית זו משרתת את הפרט הן בחייו האישיים והן כעובד בארגון, אשר תפוקותיו ותפקודו משופרים.
חשוב שפעילות המשך לקבוצות שעוברות תהליך זה, תתמך בהחזקה מתמשכת למשתתפים, לאור התמשכות אתגרי התקופה. כמו כן, קיימת חשיבות לחיזוק הלכידות הצוותית כמשאב תומך לאורך זמן וכן בהתארגנות צוותית להתמודדות עם אתגרים עתידיים. לצד אלו, מהותי כי מנהלי צוותים בדרגים שונים יחוו גם הם תהליך עיבוד מקביל במסגרת שכבת המנהלים, לצד רכישת כלים מותאמים להובלת שיח מותאם ולהתארגנות צוותית מתמשכת לחיזוק חוסן האדם והארגון.
מייסדות מיזם ResilienceHub - לתמיכה וליווי א.נשים וארגונים במציאות משובשת ולחימה מתמשכת. יועצות ארגוניות בכירות בעלות ניסיון של מעל 15 שנים במערך מדעי ההתנהגות של צה"ל ובמגוון ארגונים עסקיים, ציבוריים וביטחוניים. מפתחות ומנחות סדנאות ותהליכי עיבוד חוויות לחימה ביחידות צה"ל וכן סדנאות לחיזוק חוסן ולצמצום לחץ ושחיקה בארגונים ציבוריים ועסקיים.
מיכל גור - יועצת ארגונית בכירה, מנחת קבוצות מוסמכת ומאמנת ניהולית ואישית ([email protected]).
עינת טאובר-בורוכוב - פסיכולוגית ארגונית מומחית, יועצת קריירה, מאמנת מוסמכת CCIL, מנחת קבוצות ומדריכת יועצים ארגוניים. שותפה לפיתוח מתודולוגיית עיבוד חוויות לחימה בצה"ל במהלך מלחמת "חרבות ברזל״ ([email protected]).
עדי פנחס-רבי - יועצת ארגונית בכירה, מנחת קבוצות, מגשרת ומדריכת יועצים ארגוניים ([email protected]).
אירה לפרדין - פסיכולוגית ארגונית ותעסוקתית מומחית, מדריכת יועצים ארגוניים וראש ההתמחות בניהול ופיתוח הון אנושי במסלול לתואר שני במנהל מערכות חינוך בסמינר הקיבוצים. הובילה את הפיתוח וההטמעה של תפיסות, מודלים וכלים לניהול ופיתוח קריירה בצה"ל ([email protected]).
ליאורה פלר-יהלום - יועצת ארגונית בכירה, יועצת לתהליכים אסטרטגיים-מערכתיים ומדריכת יועצים ארגוניים ([email protected]).
קמליה ויטנר - פסיכולוגית ארגונית-תעסוקתית מומחית, מנחת סדנאות מוסמכת, יועצת ארגונית בכירה במגוון ארגונים עיסקיים, ביטחוניים וציבוריים, יועצת קריירה ועוסקת בטיפול קוגנטיבי-התנהגותי ([email protected]).
תודתנו לד"ר טלי עידן-צח ולטל פולצ'ק על תרומתם בתהליכי החשיבה ביציאה לדרך.
גדרון, י׳. (2023). מניעת PTSD לפי שיטת הבניית הזיכרון: שיטה מבוססת ראיות. בטיפולנט
גל, ר׳. (1988). מצבי לחץ בקרב: גורמים, תגובות והתמודדויות. המכון הישראלי למחקרים צבאיים
טוקר, ש׳, פרידמן, ש׳, עמית, ע׳, ורכטר, א׳. (2023). התנהגות ארגונית מיקרו כרך ב'. למדא האוניברסיטה הפתוחה
להד, מ׳. (1993). מודל החוסן הרב ממדי BASIC Ph בתוך: ש. לוינסון, פסיכולוגיה בבית הספר ובקהילה. הדר
להד, מ׳. (1999, מחודש 2005). מודל החוסן הרב-מימדי Ph BASIC ושימושיו ברמת הפרט, הקבוצה והארגון. https://icspc.org/wp-content/uploads/2024/03/basicPH-2005.pdf
זיגלמן, י׳, שחם, מ׳, להד, מ׳, & שחם, י׳. (2006). פיתוח חוסן קהילתי וארגוני באמצעות מודל החוסן הרב מימדי. אוחזר ב- 04 12 2012, מתוך משאבים מיסודו של המרכז לשעת חירום
עומר, ח׳ ואלון, נ׳. (1994) עקרון הרציפות: גישה מאוחדת לאסון ולטראומה. פסיכולוגיה. הפ"י, כרך ד' (1-2) עמ' 20-28
פלר-יהלום, ל׳, וטאובר-בורוכוב, ע׳. (2024), "חזרה ממילואים: האדם אינו אותו אדם, והארגון אינו אותו ארגון". INSPIRO
פרדס, א׳, וארוך, א׳. (2021). זהות, קהילה ומסוגלות: שלושה מעגלים בוני חוסן. בטיפולנט.
Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2007). The Job Demands-Resources model: State of the art. Journal of Managerial Psychology, 22(3), 309–328
Başoğlu, M., Mineka, S., Paker, M., Aker, T., Livanou, M., & Gök, S. (1997). Psychological preparedness for trauma as a protective factor in survivors of torture. Psychological medicine, 27(6), 1421–1433.
Ibiapina, A. R. de S., Monteiro, C. F. de S., Silva Júnior, F. J. G. da, Fernandes, M. A., Gonçalves, A. M. de S., Pinto, A. G. A., & Alencar, D. de C. (2023). Efeito do relaxamento muscular progressivo em adultos com sintomas de ansiedade. Revista Enfermagem UERJ, 31(1), e72529
Gidron, Y., Gal, R., Twister, I., Freedman, S., Lauden, A., Snir, Y., & Benjamin, J. (2001). Translating research findings to PTSD-prevention; Results of a randomized controlled pilot study. Journal of Trauma Stress, 14, 773-777
Herrman, H., Stewart, D. S., Diaz-Granados, N., Berger, E. L., Jackson, B., Yuen, T. (2011). La Revue canadienne de psychiatrie, vol 56, no. 5, 258-265
Dharma, Singh, Khalsa. (1998). 4. Long deep breathing.. Journal of Back and Musculoskeletal Rehabilitation
Kero, K., Podlesek, A., & Kavcic, V. (2022, November). Meaning in Challenging Times: Sense of Meaning Supports with Pandemic Stresses. In Innovation in Aging (Vol. 6, pp. 460-460). Great Clarendon st. Oxford OX2 6DP, Oxford University Press
Lazarus, R. S. (1984). Stress, appraisal, and coping (Vol. 464). Springer
Lestari, R., Prasetyaningrum, J., & Imadanty, A. L. (2024). The role of gratitude and optimism on the resilience of COVID-19 survivors. Jurnal Ilmiah Psikologi Terapan, 12(1), 17-23
Magnano, P., Platania, M., Santisi, G. (2022). Recovery paths after crisis: risk intelligence as antecedent of entrepreneurs’ resilience. Journal of Developmental Entrepreneurship, 27(03)
Maier, S. F., Peterson, C., & Schwartz, B. (2000). From helplessness to hope: The seminal career of Martin Seligman
Maslach, C., Jackson, S. E., & Leiter, M. P. (1997). Maslach burnout inventory. Scarecrow Education
Miller Itay, M. R., & Turliuc, M. N. (2023). Who Will Save the Savior? The Relationship between Therapists’ Secondary Traumatic Stress, Secondary Stress Self-Efficacy, and Attitudes toward Trauma-Informed Care. Behavioral Sciences, 13(12), 1012
Rashid, T., Gillham, J., & Anjum, A. (2024). Strengths-Based Resilience: A Practitioner's Manual for the SBR Program. Hogrefe Publishing
